選擇十倍股：良好的企業管治

在選擇 股票時，我們都想選到十倍股．可以為甚麼十倍股的公司可遇不可求呢？因為要長年累月跑贏市場對公司的期待(EPS上升拉動估值上升），不是一件容易的事． 我們一般定義一間企業成功與否，往往離不開銷售和盈利的增長、市場估有率等客觀數字．不過，這些數字反映的是結果而不是企業成功的原因．在衡量企業成不成 功方面，坊間有很多不同的說法．其中，我相信有良好管治(good governance)的企業是公司保持長期成長的必要條件，而且可能是最重要的條件．

良好管治反映的是企業對道德的看重、對適應不同經濟環境的能耐、對可持續性經營的操作等．當然，在經濟不好的時候，好的企業也不能獨善其身．不過，在經濟回暖時，這些公司肯定是第一批"復蘇"的．現在就是找尋這類企業的最佳時間．在眾多國內企業裡，聯想(992)是我個人比較喜歡的公司之一．不因為它的大，而是因為它對良好企業管治的追求和實踐．以下介紹一篇在價值中國刊登的文章給大家．雖然它說的是聯想培養管理人員的招數，不過也描述了一些聯想在管治上的理念．

聯想培養帥才：獨門“三招式”
來源：價值中國　（黃林）　

據傳段永基曾說，四通之所以比不上聯想，在於柳傳志給自己選對了楊元慶和郭為兩個人。這或許有些偏頗，但也說明，聯想的帥才確實是成就今天聯想的重要因素之一。柳傳志說，自己在企業生存問題基本解決後就開始注意培養接班人問題。那聯想究竟是怎樣孵化帥才的呢？

第一式：扎鞋墊法

柳傳志說，培養戰略型人才跟培養優秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做長褲、襯衣，最後才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。即使是帥才，也要從最基本的工作做起，待到經驗和能力都達到時，再給予更高的平台。

神州數碼總裁郭為做聯想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯想同樣是從秘書做起，崗位先後變動達十餘次，每個崗位都有不同類型的業務內容。按郭為的說法，他的 工作是從給老闆開車門、拎皮箱開始的。後來離開秘書崗位，到公關部做經理。一年後做集團辦公室主任經理。在之後的幾年裡，他做過業務部門的總經理、企業部 的總經理，負責過財務部門的工作，被派到廣東惠州聯想集團新建的生產基地，也去過香港聯想負責投資事務。

而楊元慶1988年到聯想集團從 推銷員做起，兩年後成為當時一個不太重要的業務部CAD部門的經理。做業務部經理時，楊元慶利用與美國惠普公司的業務往來關係潛心學習惠普公司的管理，不 僅使任職部門的營業額快速增長，而且帶出一支優秀的隊伍，因工作出色調到聯想微機事業部做總經理。在微機事業部，楊元慶使聯想電腦市場份額在兩年間獲得大 的飛躍，又被​​委以重任。就這樣，一步一步登上聯想集團總裁位置。

柳傳志培養楊元慶、郭為的做法：第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動思考、創造執行的發動機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二，先把責權利說清楚，然後放手給他們以機會和舞台，讓他們在工作中鍛煉成長。

這樣做的好處：一是群策群力，企業能避免大的決策失誤和經營震盪；二是帥才們有職有權，積極性能調動起來；三是他們獨當一面後，柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關乎公司發展的更重大、更長遠的問題。

柴娃娃註：聯想多年來一直都有在引進一些MNC企業的做法．不過，聰明地沒有將它們直接套用，而是根據自身的條件和理解，將這些做法本地化．好像"扎鞋墊法"，不就是很多大公司在沿用的Trainee program．不同的是，改了一個很local的名字．一來好記，二來國人也比較容易接受和理解．雖然在這裡，對象是公司的"主帥"．不過，用樣的做法在聯想無處不在．

第二式：賽馬法

聯想培養帥才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。柳傳志說，只有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千里馬；折騰是檢驗人才的唯一標準。在聯想看來，最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他做事。

聯想“賽馬法”包括三個方​​面的含義：要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位；要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；要製訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。

聯想從1994年開始，每到新年度的3、4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供 盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些跟不上時代變化的人就會被淘汰。這就是“在賽馬中識別好馬”。

早在上世紀 九十年代初，聯想就開始實施在賽馬中識別好馬的策略。當時聯想人員的年齡結構存在一個很大矛盾，最初創業的一代當時約佔總人數的40%，平均年齡46歲以 上；另外60%是剛從學校畢業或從社會上招聘來的，平均年齡26歲左右。而30歲到45歲這個年齡層出現了空白。這種情況可能會導致兩種後果：一是五年 後，當老一代聯想人需要退居二線時，聯想可能會後繼乏人；二是五年後，50多歲的老一代聯想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上和市場 競爭上，聯想可能會掉隊。

聯想意識到了這點後，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年裡，雖然遇到了很大的阻力和困難，年輕人還沒獲得大家認可，但聯想在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。

楊元慶和郭為也正是在這個時候開始不斷提拔的。 1990年郭為任聯想業務二部總經理，1991年楊元慶任聯想CAD部門總經理。好馬開始顯山露水了。

柴娃娃註：賽馬法是聯想的精髓所在，通過競爭，讓不同子公司的主帥互相角力．從而印證大家的實力．更重要的是，同時也制定了競爭的規則，避免競爭者之間內鬥造成企業內耗．聯 想對管理理論的重視和實踐，在國內的大型企業裡算是非常不錯的．其實除了賽馬法以外，很多在聯想時經常聽到的管理理論到現在也一直影響著自己．例如：有名 的木桶理論，幫助自己正確地認識企業的競爭力．還記得多年前聽完《管理三要素》－建班子、定策略、帶隊伍時的不知所以，到現在工作多年後才真正體驗到這理 論的實用性！

本中提到的在每個新年度3、4月期間的組織機構、業務結構的調整，我還記得當年公司將我們送到深圳和其他子公司一起參與『誓師大會』．除了總結過去一年的事件以外，主要是介紹公司未來的策略和想法．印象深刻的是每家子公司的負責人都要上台公開的介紹和"承諾"未來的銷售目標．真在想起來，對他們真的一件是非常"殘酷"的事．尤其在其他子公司的員工和管理層面前，壓力之大，可想而知！

第三式：索驥法

柳傳志說，接班人問題要早做考慮；辦公司就是辦人；德才兼備最好，實在不能兼得時，應該將“德”放在第一位；一流的人才都是善於總結的。

聯想在創業初期，沒有成型的領導素質模型，但有個樸素的要求“德才兼備”。到上世紀80年代末，聯想開始將人才分成“三個層次”：好員工：有責任心，能獨立完成本職工作的人；骨幹或經理：有責任心和上進心，能帶領一班人完成工作的人；領軍人物(即帥才)： 有責任心、上進心、事業心，能帶領一個團隊制定戰略，並將戰略推向成功的人。聯想還把帥才細化為十項全能：很強的適應能力；很強的學習能力；很強的總結能 力；很強的溝通能力；很強的決策能力；正確認識自我的能力；顧全大局；實事求是；敢於承擔風險，敢於面對困難；勤奮、吃苦。

楊元慶當初是抱著做技術工作的想法進入聯想的，但進去後發現自己原來要每天往外跑。結果性格內向、言語不算流暢的楊元慶做起了銷售，最後做到了總裁。其適應能力不可謂不強。

而 1991年楊元慶所去的CAD部實際上主要代理銷售惠普公司的繪圖儀。楊元慶從惠普繪圖儀的銷售中，學會了除了零售和批發之外的另一種銷售模式：代理和分 銷。他開始構想以聯想為中心的銷售網絡。也就是在楊元慶上任的這個月，聯想CAD部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷售合同。從此，中國IT業誕生了真正 意義上的分銷商。他以這種銷售模式使得CAD的銷售業績持續上升，由1991年的3000萬元達到1993年的2.3億元。後來聯想在中國市場屢屢打敗 HP、IBM。

楊元慶在CAD部的成功，顯示了他的天賦，那就是善於適應環境，善於學習，善於總結經驗，善於發現，又善於應用。聯想也是在企業不斷成長中，逐步完善自己對帥才的要求，形成系統的職業素質要求。最後通過這個成熟的模型，聯想先後發掘了陳紹鵬、劉軍等新一代帥才。

柴娃娃註：我並沒有聽過索驥法，可是相當同意柳傳志對於"辦公司就是辦人"的想法．一流的人才都是善於總結的．將成功和失敗的經驗總結起來，適應環境，善於學習，善於發現，的確是公司話事人的要求．