產業分享：太陽能光伏企業的Turn Around策略

年初不少人討論太陽能光伏市場的黑暗期已過，多晶硅價格已經在週期底部．不 少香港上市的太陽能企業（包括保利協鑫能源(3800)、卡姆丹克太陽能 (712)、創益太陽能(2468)等），它們的股價也相應作出強烈的反彈．不過，最近隨著國家發改委的聲明，表示國內地大多數多晶硅企業（尤其是上游企 業）在生產方面紛紛出現虧損，目前有大約 80%的企業已經停產．在投資這類週期性股票時，對於行業週期的把握和企業在行業產業鏈的那一個位置的了解都非常重要．一旦誤判，等待收成的時間的確不容易捱！最近， 《經理人》雜誌的一篇文章，對於了解在太陽能行業中不同企業如何在低潮中自我調節，為下一次週期做準備非常有用．值得和大家分享！

光伏企業過冬3大活法 寒冬下的突圍路徑

來源：《經理人》

過去一年，太陽能光伏行業的確很糟糕，從絕對的賣方市場，變成了買方市場，有些公司如臨惡夢一般。

《經理人》對國內外多家上市太陽能光伏企業進行了專訪，它們模式不同，在這次行業性危機中表現也不同，我們很難就此斷言模式的優劣。只能說，在產業周期波動中，好公司、好模式，有更強的自我調節能力，即使虧損，它依然有迅速把企業拉回正軌的能力和資本。

2012依然如履薄冰。晶澳太陽能控股有限公司CEO方朋接受《經理人》專訪時說，這次產業寒冬讓他們明白，成本控制、技術實力、品牌化的重要性，也是突破的方向。

路徑一：上游深度垂直整合

通過更深度的垂直整合，從原料採購端控制價格，擁有較強的價格控制力和風險平衡能力

代表企業：晶科能源控股有限公司

垂直整合是很多太陽能光伏企業採取的模式，但整合的深度不同，面對行業危機時，結果的差異也會很大。2011年前三個季度，晶科能源是少數盈利的太陽能光伏廠商之一，四季度財報尚未公布，但總體上較為樂觀，其光伏組件的出口額達到9.6億美元。

" 垂直整合模式，讓晶科有比較強的成本控制能力，我們的產品規劃也在不斷瘦身，所以庫存比較合理，沒有大量積壓。"晶科能源控股有限公司品牌總監錢晶接受 《經理人》專訪時說。晶科的垂直整合從原料端開始，貫穿從硅錠、硅片到太陽能電池及組件的整個生產流程，這使得晶科在每個環節，都對價格擁有控制力，如果 隻做局部的電池或者組件，就比較被動。

打個比方，原來100元的產品，今天降到90元，晶科的垂直整合模式，可以倒 推回去，哪一環節需要多少成本，或者每個環節要犧牲多少利潤，而去達到這個價格目標。如果不是垂直整合模式，上下游不配合，自己也不控制，就無法倒推，最 后降下來的10元錢，隻能自己扛，而垂直整合越深，成本分攤越多，風險越小。

產能過剩，價格下跌，導致很多公司經營 困難。晶科對庫存的控制比較得力，據錢晶介紹，晶科的訂單管理比較扁平化，可以確保庫存在一個很健康的水平，需求量大時不會缺貨，量下來時也不會庫存太 多。這主要歸功於產品規劃。在行業內，有的公司產品線拉得很長，每個種類都備貨保持安全庫存。而晶科的做法是，研究客戶到底需要什麼，根據市場主流需求規 劃產品，備庫存，做到簡化和瘦身。

晶科是財務主導型公司，總體運營相對更安全。財務負責分析價格和掌控，有主導權，而不像很多企業是銷售說了算。銷售主導的話，可能為了業績，而忽略了利潤率，就可能出現賣的多，虧的多。

因為財務控制力較強，在這次價格大幅下滑的過程中，晶科沒有像其它企業那樣迅速降價轉移風險，而是採取緩和策略，先和分銷商溝通庫存情況，商定合理的降價幅度，如果庫存消化不掉，晶科將回收，給予部分補償。

路徑二：中游轉攻高效率組件

先規模化，后技術產業化，做高轉換率、低成本的太陽能組件，將是未來主流之路

代表企業：晶澳太陽能控股有限公司

晶澳是很典型的快公司，2005年成立，2007年上市，目前銷售額已經過百億，行業排名在三甲之內。2011年晶澳未能幸免，從二季度開始出現一定幅度虧損。其迅速做大的路徑，代表著一大類企業。

先規模化，再技術產業化，做高轉換率、低成本的太陽能組件，這將是未來主流之路。

成本和轉換效率，是太陽能光伏產品的兩大核心關注。過去更傾向走兩個極端，要麼高成本高轉化率，要麼低成本低轉化率，現在兩條路都受擠壓，已越走越窄。方朋 向《經理人》透露，晶澳在2011年推出了一系列新技術，太陽能轉換電能的效率有很大提升，使得三季度出貨量有較大增長，但初期研發成本和推廣成本較高， 新技術規模化之后，成本會大大降低。

晶澳做太陽能電池起家，現在轉型做組件，在目前的大環境下，一是成本控制極為關 鍵，二是在組件領域有尚德、英利等強勁對手，要有不一樣的路子。去年，晶澳1.8億美元收購了硅谷陽光，使得單晶硅片的自供能力提高37%，更重要的是， 硅谷陽光的成本控制在全世界都屬一流，讓晶澳成本控制能力大大提升。

在晶澳向《經理人》提供的內部資料中，晶澳能源控股有限公司董事長靳保芳明確提出，不排除繼續收購，晶澳及其母公司晶龍集團有龐大的資金實力。"晶澳財務相對保守，我們手裡至少有30億現金"，方朋說。

晶澳用"高端代工+自主品牌"策略，切入高端組件市場，利用成本優勢和上市公司背景，給國際大品牌做代工，和南德意志這樣的頂級機構合作，加入歐美一流的技 術認証，晶澳的研發團隊有200多人，負責材料到電池技術的研發。"我們的代工模式，就是‘太陽能代工’，基本上價格沒什麼損失，代工和我們自主品牌的商 業回報差不多。"方朋說。在組件領域，代工和自主品牌，基本各佔一半。

路徑三：下游一站式服務

未來的太陽能市場，一站式服務將是專注下游的廠商最有競爭力的戰略選擇

代表企業：中盛光電集團

組件價格大幅下降后，下游的太陽能電站建設迎來最好的時機。中盛光電總裁兼CEO佘海峰向《經理人》透露，2011年中盛光電的終端安裝量增長達35%，銷售額增長約為20%~25%。專注做下游的戰略，讓中盛光電在這次行業性寒冬中收獲頗豐。

中盛光電將自己定位在光伏電站全面解決方案服務提供商，提供從電站開發、電站EPC(工程開發商)、電站維護、電站建造地點選擇、資金引進、政府批文申請等 全套服務。假如客戶出資100萬歐元做項目，中盛光電作為總承包商，為客戶提供100萬歐元的投資方案及服務，客戶提需求即可，不需要親自採購任何材料。

電站項目的傳統玩法是EPC向分銷商採購組件，建造電站，並向電站權益人(業主和幕后投資人)負責。而中盛光電想做的不僅是光伏電站的設備制造商，還希望成 為光伏電站全面解決方案服務提供商。這就意味著要打破原先的游戲規則，省掉分銷商和EPC環節，中盛光電直接面向電站業主提供產品和服務。

開辟歐洲市場渠道之初，中盛光電選擇了當地小商人和大公司分支機構兩種性質的分銷商。2007年后，中盛光電在德國慕尼黑市中心成立了自己的歐洲分公司，主 要負責兆瓦級以上的客戶，將大客戶資源牢牢控制在自己手裡。分公司使中盛光電實現了對分銷商的跨越，直接與EPC建立了聯系。

通過與EPC合作積累的經驗，2008年8月，中盛光電在德國注冊成立了自己獨立的工程公司。讓中盛光電的發展戰略又向下推進了一步。通過各種努力，最終中 盛光電能直接拿下業主訂單，實現了EPC環節的省略。此舉還能使中盛光電將自己的產品賣到自己的工程上去，促進消化自身產能。經過計算，電站項目利潤是單 純銷售組件的5倍。

如今，中盛又開始自己投資電站。2011年9月，中盛光電已在意大利投資了三座電站。電站建成之后，即可並網，然后直享上網電價收益，IRR(內部財務收益率)可以達到10%左右。