產業分享：可樂、百事與康師傅＠中國

最近很少更新網誌，除了因為公事非常繁忙以外，大市動力十足，重上升軌也是其中一個原因．在這一期的爆升潮，選股相對容易很多，回報也很不錯．雖然宏觀經濟雖然每個星期也有不少大事，但市場反應冷淡，故此也無須太著意去分析市場情緒，以免錯失這個升浪．現在自己所做的只是微調組合內的持股而已．

雖然事忙，但我每日還是保持著閱報的習慣、留意一些產業的發展．未來一段時間，我會和大家多分享一些有關各產業的好文章．一來，保持自己對市場的敏感度（Stay foolish, Stay Hungry嘛）．二來，也避免這個Blog太冷清．

今天要分享的是百事可樂和可口可樂在中國的發展．自從去年底百事宣佈將24家裝瓶廠移交給康師傅，由康師傅負責百事碳酸飲料和佳得樂的全國生產規劃和渠道銷售後，這兩家在華的競爭會有甚麼質的改變嗎？

百事攜手康師傅，欲戰可口可樂

21世紀網 2012-03-02

2011年11月5日，百事正式宣布和康師傅結盟，把24家裝瓶廠移交給康師傅。新結盟中，康師傅將負責百事碳酸飲料和佳得樂產品全國范圍內的統一生產規劃和銷售，百事隻負責品牌運營。

這一出售裝瓶廠的舉動可謂一反常態，要知道過去多年以來百事可樂一直都是用盡種種方法來控制各地中方裝瓶廠的股份。不過看看百事在中國的財務表現就不難發現它為什麼要這麼做。

2010年百事飲料在中國稅后虧損達1 .75億美元。09年和10年兩個財年在華裝瓶廠業務的稅后虧損額合計超過2.2億美元，24個裝瓶廠中近一半處於虧損狀態。因此出售虧損的裝瓶業務能讓百事的財務報表短期改善，也為下一步經營重點的改革減輕了負擔。

與百事可樂相比，可口可樂則顯得順風順水，2010年，其在中國軟性飲料的市場佔有率為16.8%，排名第一，而百事則以5.5%排名第四。那麼曾經一度與之比肩的百事可樂為何被越甩越遠？問題根源究竟在哪裡呢？

首先，對裝瓶廠中方合作伙伴的選擇上出現了失誤，合作方過於散亂，導致日后難以統一規劃和管理，渠道控制力低

無論是可口可樂還是百事可樂，之所以能夠在全球取得迅速發展，同其特許經營制度分不開。兩家公司分別通過與當地優勢合作伙伴合資成立裝瓶廠，簽訂特許生產經營合同，由各裝瓶廠在限定區域內生產銷售產品。

可口可樂1979年早於百事進入中國，選擇了中糧和太古集團等重量級企業合作，在零售最重要的渠道拓展力和控制力上非常強勢。

百事比可口可樂晚2年進中國，失去了先發優勢，尤其是在合作方的選擇上，多為地方性的灌裝企業，各特許裝瓶商之間獨立經營，具有不同的利潤水平和資本結構，難以統一管理，過去幾年由於瓶裝廠的接連虧損百事可樂已遭中方股東數次出售股權。而散亂的模式也不利於銷售規模的擴張，各區域之間獨立為政，渠道拓展不利。

第二，忽視產品線的整體布局，過於依賴單一的可樂產品，風險較大

百事進入中國市場之初，為趕超可口可樂就已“年輕化”的差異化品牌形象爭取廣大的年輕人市場，推助百事在銷量上與可口可樂幾近平手。

但百事卻疏忽了其他產品線的開發布局。同期，可口可樂則進行了兩個策略：一是在強勢的碳酸飲料中保持優勢，主推另一明星產品雪碧，雪碧的銷量已超越傳統可樂，成為碳酸飲料市場的第一；第二，在非碳酸飲料領域針對中國市場不斷研發新產品，成功布局了果汁、奶產品及飲用水。對於兩者的差異，用一位個體超市老板的感受來描述恰如其分：百事就隻有可樂賣得好，可口可樂除了可樂還有雪碧、果粒橙、果粒奶優。

第三，忽略了中國市場消費者特別容易“喜新厭舊”的特點，產品本地化創新在數量和速度上都落后於可口可樂，難以維持消費者的忠誠度

中國快消市場與國外成熟市場相比，變化可謂日新月異，品牌之間的競爭特別厲害，這也導致了消費者容易喜新厭舊。要求廠商不斷的推陳出新，寶潔就是一個很好的例子，哪怕隻是在包裝、氣味方面的小改動也是必要的。

在產品的本土化研發和創新方面，可口可樂早在2007年就在上海建立了本土以外最大的研發中心，針對中國市場側重非碳酸飲料品類尤其是果汁和茶飲品的研發。而目前百事在中國並沒有自己的創新中心，所有的創新工作都外包給了第三方，8年才能出來一個產品。

針對上面的短板，百事正在做出相應的改革和努力。這次與康師傅合作，將分區而治的生產和銷售權收到一家手中，統一規劃和管理。百事更為看重的是康師傅在三四線市場的強大渠道力量，提高鋪貨速度，強化品牌的滲透力。

此外，百事加強本土化產品創新，投資3600萬美元的亞洲研發中心即將落戶上海。

不過，“康百”聯姻是否給百事帶來效率和渠道控制力的提升還有賴於企業能否有效的整合，尤其是美資企業和台資企業在管理理念、企業文化、內部體制上都有很大的不同，最近爆發出的百事員工維權事件也反映出百事員工對企業整合的擔憂。

另外對於百事來說，與康師傅合作並不能包治百病，短期內依靠康師傅的渠道能力固然能夠盡快加強三四線市場的品牌影響力，但面對增長放緩的碳酸飲料市場，百事必須找到新的細分市場增長點，開發出針對中國本土消費者的產品。

柴娃娃短評：百事在中國的主要問題在於生產混亂和產品單一化．百事的企業DNA顯然是做行銷的，要它管理這種分散式的生產體系，絕對是吃力不討好．將生產這一塊交給康師傅這種以製造生產起家的公司，成功率會非常大．除了康師傅擁有生產的know-how以外，『以華制華』也是一個老舊但有效的策略．至於產品單一化的問題，不可能因為亞洲研發中心的成立而短期內有所改變．因為除了了解消費者需求需要時間的積累以外，產品的生產也是一個重要議題．不過，隨著新口味、新產品的推出，『產品的生產』對於康師博來說，是一個絕佳的機會！