產業分享：太陽能光伏企業的Turn Around策略

年初不少人討論太陽能光伏市場的黑暗期已過，多晶硅價格已經在週期底部．不 少香港上市的太陽能企業（包括保利協鑫能源(3800)、卡姆丹克太陽能 (712)、創益太陽能(2468)等），它們的股價也相應作出強烈的反彈．不過，最近隨著國家發改委的聲明，表示國內地大多數多晶硅企業（尤其是上游企 業）在生產方面紛紛出現虧損，目前有大約 80%的企業已經停產．在投資這類週期性股票時，對於行業週期的把握和企業在行業產業鏈的那一個位置的了解都非常重要．一旦誤判，等待收成的時間的確不容易捱！最近， 《經理人》雜誌的一篇文章，對於了解在太陽能行業中不同企業如何在低潮中自我調節，為下一次週期做準備非常有用．值得和大家分享！

光伏企業過冬3大活法 寒冬下的突圍路徑

來源：《經理人》

過去一年，太陽能光伏行業的確很糟糕，從絕對的賣方市場，變成了買方市場，有些公司如臨惡夢一般。

《經理人》對國內外多家上市太陽能光伏企業進行了專訪，它們模式不同，在這次行業性危機中表現也不同，我們很難就此斷言模式的優劣。只能說，在產業周期波動中，好公司、好模式，有更強的自我調節能力，即使虧損，它依然有迅速把企業拉回正軌的能力和資本。

2012依然如履薄冰。晶澳太陽能控股有限公司CEO方朋接受《經理人》專訪時說，這次產業寒冬讓他們明白，成本控制、技術實力、品牌化的重要性，也是突破的方向。

路徑一：上游深度垂直整合

通過更深度的垂直整合，從原料採購端控制價格，擁有較強的價格控制力和風險平衡能力

代表企業：晶科能源控股有限公司

垂直整合是很多太陽能光伏企業採取的模式，但整合的深度不同，面對行業危機時，結果的差異也會很大。2011年前三個季度，晶科能源是少數盈利的太陽能光伏廠商之一，四季度財報尚未公布，但總體上較為樂觀，其光伏組件的出口額達到9.6億美元。

" 垂直整合模式，讓晶科有比較強的成本控制能力，我們的產品規劃也在不斷瘦身，所以庫存比較合理，沒有大量積壓。"晶科能源控股有限公司品牌總監錢晶接受 《經理人》專訪時說。晶科的垂直整合從原料端開始，貫穿從硅錠、硅片到太陽能電池及組件的整個生產流程，這使得晶科在每個環節，都對價格擁有控制力，如果 隻做局部的電池或者組件，就比較被動。

打個比方，原來100元的產品，今天降到90元，晶科的垂直整合模式，可以倒 推回去，哪一環節需要多少成本，或者每個環節要犧牲多少利潤，而去達到這個價格目標。如果不是垂直整合模式，上下游不配合，自己也不控制，就無法倒推，最 后降下來的10元錢，隻能自己扛，而垂直整合越深，成本分攤越多，風險越小。

產能過剩，價格下跌，導致很多公司經營 困難。晶科對庫存的控制比較得力，據錢晶介紹，晶科的訂單管理比較扁平化，可以確保庫存在一個很健康的水平，需求量大時不會缺貨，量下來時也不會庫存太 多。這主要歸功於產品規劃。在行業內，有的公司產品線拉得很長，每個種類都備貨保持安全庫存。而晶科的做法是，研究客戶到底需要什麼，根據市場主流需求規 劃產品，備庫存，做到簡化和瘦身。

晶科是財務主導型公司，總體運營相對更安全。財務負責分析價格和掌控，有主導權，而不像很多企業是銷售說了算。銷售主導的話，可能為了業績，而忽略了利潤率，就可能出現賣的多，虧的多。

因為財務控制力較強，在這次價格大幅下滑的過程中，晶科沒有像其它企業那樣迅速降價轉移風險，而是採取緩和策略，先和分銷商溝通庫存情況，商定合理的降價幅度，如果庫存消化不掉，晶科將回收，給予部分補償。

路徑二：中游轉攻高效率組件

先規模化，后技術產業化，做高轉換率、低成本的太陽能組件，將是未來主流之路

代表企業：晶澳太陽能控股有限公司

晶澳是很典型的快公司，2005年成立，2007年上市，目前銷售額已經過百億，行業排名在三甲之內。2011年晶澳未能幸免，從二季度開始出現一定幅度虧損。其迅速做大的路徑，代表著一大類企業。

先規模化，再技術產業化，做高轉換率、低成本的太陽能組件，這將是未來主流之路。

成本和轉換效率，是太陽能光伏產品的兩大核心關注。過去更傾向走兩個極端，要麼高成本高轉化率，要麼低成本低轉化率，現在兩條路都受擠壓，已越走越窄。方朋 向《經理人》透露，晶澳在2011年推出了一系列新技術，太陽能轉換電能的效率有很大提升，使得三季度出貨量有較大增長，但初期研發成本和推廣成本較高， 新技術規模化之后，成本會大大降低。

晶澳做太陽能電池起家，現在轉型做組件，在目前的大環境下，一是成本控制極為關 鍵，二是在組件領域有尚德、英利等強勁對手，要有不一樣的路子。去年，晶澳1.8億美元收購了硅谷陽光，使得單晶硅片的自供能力提高37%，更重要的是， 硅谷陽光的成本控制在全世界都屬一流，讓晶澳成本控制能力大大提升。

在晶澳向《經理人》提供的內部資料中，晶澳能源控股有限公司董事長靳保芳明確提出，不排除繼續收購，晶澳及其母公司晶龍集團有龐大的資金實力。"晶澳財務相對保守，我們手裡至少有30億現金"，方朋說。

晶澳用"高端代工+自主品牌"策略，切入高端組件市場，利用成本優勢和上市公司背景，給國際大品牌做代工，和南德意志這樣的頂級機構合作，加入歐美一流的技 術認証，晶澳的研發團隊有200多人，負責材料到電池技術的研發。"我們的代工模式，就是‘太陽能代工’，基本上價格沒什麼損失，代工和我們自主品牌的商 業回報差不多。"方朋說。在組件領域，代工和自主品牌，基本各佔一半。

路徑三：下游一站式服務

未來的太陽能市場，一站式服務將是專注下游的廠商最有競爭力的戰略選擇

代表企業：中盛光電集團

組件價格大幅下降后，下游的太陽能電站建設迎來最好的時機。中盛光電總裁兼CEO佘海峰向《經理人》透露，2011年中盛光電的終端安裝量增長達35%，銷售額增長約為20%~25%。專注做下游的戰略，讓中盛光電在這次行業性寒冬中收獲頗豐。

中盛光電將自己定位在光伏電站全面解決方案服務提供商，提供從電站開發、電站EPC(工程開發商)、電站維護、電站建造地點選擇、資金引進、政府批文申請等 全套服務。假如客戶出資100萬歐元做項目，中盛光電作為總承包商，為客戶提供100萬歐元的投資方案及服務，客戶提需求即可，不需要親自採購任何材料。

電站項目的傳統玩法是EPC向分銷商採購組件，建造電站，並向電站權益人(業主和幕后投資人)負責。而中盛光電想做的不僅是光伏電站的設備制造商，還希望成 為光伏電站全面解決方案服務提供商。這就意味著要打破原先的游戲規則，省掉分銷商和EPC環節，中盛光電直接面向電站業主提供產品和服務。

開辟歐洲市場渠道之初，中盛光電選擇了當地小商人和大公司分支機構兩種性質的分銷商。2007年后，中盛光電在德國慕尼黑市中心成立了自己的歐洲分公司，主 要負責兆瓦級以上的客戶，將大客戶資源牢牢控制在自己手裡。分公司使中盛光電實現了對分銷商的跨越，直接與EPC建立了聯系。

通過與EPC合作積累的經驗，2008年8月，中盛光電在德國注冊成立了自己獨立的工程公司。讓中盛光電的發展戰略又向下推進了一步。通過各種努力，最終中 盛光電能直接拿下業主訂單，實現了EPC環節的省略。此舉還能使中盛光電將自己的產品賣到自己的工程上去，促進消化自身產能。經過計算，電站項目利潤是單 純銷售組件的5倍。

如今，中盛又開始自己投資電站。2011年9月，中盛光電已在意大利投資了三座電站。電站建成之后，即可並網，然后直享上網電價收益，IRR(內部財務收益率)可以達到10%左右。

產業分享：中國原料藥市場

經過上個星期的調整，雖然恆指沒有太大的上落，但很多二三線股已經回調10-20%．星期四、五的升市日，看到很多二三線都能補回不少之前的跌幅．相信流動性和信心仍在，於是放心加碼，沽出A50，為組合換入惠理集團(806)，用以捕捉這次的中期升浪．另外，也補回部份之前沽出的醫藥股．

這個星期和大家分享中國醫藥行業最上流的原藥業情況．原來原料藥的產量經歷了金融危機的低谷後，去年再之開始恢復高速的增長。

原料藥業產能過剩忙轉型

21世紀網 2012-03-02

中國原料藥產業規模已位居全球第一，但產能過剩卻愈演愈烈，導致價格戰頻發，同時，國內企業也在國際市場遭遇反傾銷阻力。國內企業正通過三個途徑進行轉型：積極研發新品同時拓展產業鏈、兼並收購鞏固細分市場中的地位、生產線升級改造提升產品品質。未來，原料藥行業將從集中低端轉型為多層次的產品體系。原料藥企業要根據自身條件選擇定位，避免盲目跟風。政府也應進一步加強監管和引導。

產能過剩愈演愈烈

中國的原料藥產能和出口規模已經位居全球第一，產能進入新一輪擴張期。2011年1-11月，中國化學原料藥產量為262.31萬噸，同比增長近30%。2011年1-11月，中國化學原料藥出口額為200.15億美元，同比增長27.2%。中國原料藥產量已經佔全球總產量的1/5以上。原料藥產量經歷了金融危機的低谷后，2010年得到恢復，2011年再次開始高速增長。

中國原料藥產業的產能過剩情況越來越嚴重。青霉素、維生素等大宗原料藥的進入門檻相對很低，幾年前開始就產能趨於過剩，近年來還有產能加速擴大的趨勢。2010年世界維生素C的總需求為12萬噸，中國前5大產商的產能就足以滿足，但目前已建、在建和擬建的項目超過8萬噸，預計2012年全國產能將超過20萬噸。青霉素的全球需求約為6-7萬噸，我國的產能已超過10萬噸。

這種趨勢已經從普通原料藥向特色原料藥蔓延，一些熱門仿制藥的原料藥也難逃產能快速擴張、繼而價格迅速下跌的命運，例如他汀類原料藥。降血脂明星藥物立普妥的專利在2011年11月30日到期前，國內已有數十家藥企投入其原料藥阿托伐他汀生產的爭奪。

產能過剩日益嚴重的原因是市場准入門檻過低，退出門檻高。近年來國家雖然出台限制原料藥重復建設的文件，但力度不強、執行情況不佳。2007年，青霉素、維生素C原料藥被列入《產業結構調整指導目錄》中“高污染、高能耗、資源性”、限制類的產品，但許多地方政府為保護當地產業未能有效執行。對7-ACA等其它大宗原料藥，目前隻限制新建項目，擴建項目並沒有明確限制。隨著沿海地區生產成本上升，許多原料藥企業向西部轉移，與東部相比，西部為了吸引投資，對於環保、技術水平等准入限制較少。原料藥行業技術門檻低，但大部分企業追求生產規模，投資大，退出成本高，因此，即使是在市場低谷，許多企業往往預期未來增長，不急於退出，隻是暫時停產。

產能過剩導致價格戰頻發，同時，國內企業也在國際市場遭遇反傾銷阻力。市場內價格戰頻發，部分產品出口長期存在量增價跌的趨勢。2010年中國原料藥出口額排名前10位的品種中，有7個品種均價同比下降，其中出口數量增長最快的單一品種心血管系統用藥價格跌幅達到了96% [資料來源：方劍春，“出口量增價跌，中國原料藥行業調控轉型在即”，2011年7月1日，中國產業經濟信息網]。由於很多原料藥企業未能獲得歐洲和北美認証，主要在亞洲、非洲等地銷售，近年來低價的中國原料藥在國際市場屢遭反傾銷訴訟。從出口佔比看，2011年上半年，54%（按數量）的國產原料藥銷往亞洲其他國家。印尼、印度、韓國、南非等國都曾對中國的原料藥產品進行反傾銷調查。

企業3個途徑尋求轉型

華海、海正等多家原料藥領先企業從2-3年前起已經開始向利潤率更高的下游制劑制造轉型，同時積極開發新仿制藥的原料藥。海正藥業目前原料藥和制劑收入比例大概為2:1，部分品種如抗腫瘤藥、內分泌制劑收入已超過原料藥的收入。2010-2011年，全球產銷規模最大肝素原料藥生產企業海普瑞藥業成功實現了向上游原材料和下游制劑的雙向拓展。海普瑞於2010年10月成立肝素制劑生產合資公司，並於2011年8月收購合資公司36%股權實現控股。

2009年底，海普瑞成立原材料（畜產品）企業成都深瑞，並與2010年底和2011年底兩次對其增資。領先企業需不斷進行新仿制藥的原料藥的研發和生產，保持產品領先。2011年11月，華海藥業宣布計劃投資2.12億元新建兩種沙坦類產品的生產線，這兩種產品所制成的仿制藥的專利即將到期，預計建成后年銷售額為3.55億元 。

一些特色小品種原料藥的廠商通過兼並收購，豐富在同一類別原料藥的產品線，加強在細分市場中的影響力。2012年1月，上海中西三維藥業收購抗腫瘤藥原料藥企業金和生物，進一步壯大其在抗腫瘤藥原料藥市場的產品線。1月，常山藥業宣布擬收購常州泰康藥業74.18%的股權，豐富肝素原料藥產品線，從目前的肝素鈉，向肝素鈣的擴展。

傳統的大宗原料藥廠商也積極通過生產線升級改造，符合海外標准和環保要求，提升產品品質。東北制藥正在異地改造建設維生素C生產線，並開始向維生素C的衍生物方向發展，如維C磷酸脂等，這些產品的利潤超過維C原粉。改造項目整體設計由拜耳公司承擔，力爭實現產品綜合能耗、產品成本降低、原材料消耗、污染排放量等均下降20-30% 。2011年6月，哈藥集團的原料藥車間搬遷改造啟動，一期工程計劃投資20億元，是集團有史以來投資最大的環保改造項目。大規模搬遷、改造會影響生產，並需要大量資金，小規模企業很難完成。

展望和建議

未來，原料藥行業將從集中低端轉型為多層次的產品體系。5年內，中國生產的大宗原料藥在質量、成本上仍具有優勢，基礎藥品的需求也在不斷增長，仍需要符合國際標准的大宗原料藥企業。隨著一部分領先企業向高端產品升級，加上越來越緊的政策環境，這部分市場將迎來兼並整合。2012年1月環保部下發布的點名進行環保不合格、重點改造的15家企業中，有10家是原料藥企業。

特色原料藥的寡頭壟斷進一步加強，許多特色原料藥的上游原材料資源都相對稀缺，隨著市場競爭，市場集中度不斷提高。技術領先的原料藥企業進入產業鏈下游——快速增長的仿制藥市場，帶動原料藥行業的技術創新。

原料藥企業要根據自身技術、資金等條件進行新的發展定位，避免盲目跟風。過去大規模發展原料藥，如今都在向下游制劑轉型，如果缺乏特色產品，盲目發展將帶來制劑領域的產能過剩。目前在抗生素類制劑等產品中已經出現了投資熱，未來競爭還會加劇。

政府應加強對低端原料藥企業的監管力度，同時加強引導。由於大企業更好監督和管理，目前的政策多是抓大放小，未來應加強對小企業的管理。對原料藥企業的轉型不能“一刀切”，政策上要區別對待。（中國三星經濟研究院）

柴娃娃評：原料藥因製能過剩，導致價格下跌．現時的藥價有沒有完全反映這種情況？一些全國醫藥採購單上的藥價下跌的速度的確比原料藥下跌的速度慢，某些藥廠將從中得益不少．相信這個趨勢可能維持一兩年，直到找到平衡點為止．對於擁有藥廠和分銷渠道的醫藥企業而言，反而是一個機會．相反，對於那些原料藥生產商，則需要保持一定的戒心．

產業分享：可樂、百事與康師傅＠中國

最近很少更新網誌，除了因為公事非常繁忙以外，大市動力十足，重上升軌也是其中一個原因．在這一期的爆升潮，選股相對容易很多，回報也很不錯．雖然宏觀經濟雖然每個星期也有不少大事，但市場反應冷淡，故此也無須太著意去分析市場情緒，以免錯失這個升浪．現在自己所做的只是微調組合內的持股而已．

雖然事忙，但我每日還是保持著閱報的習慣、留意一些產業的發展．未來一段時間，我會和大家多分享一些有關各產業的好文章．一來，保持自己對市場的敏感度（Stay foolish, Stay Hungry嘛）．二來，也避免這個Blog太冷清．

今天要分享的是百事可樂和可口可樂在中國的發展．自從去年底百事宣佈將24家裝瓶廠移交給康師傅，由康師傅負責百事碳酸飲料和佳得樂的全國生產規劃和渠道銷售後，這兩家在華的競爭會有甚麼質的改變嗎？

百事攜手康師傅，欲戰可口可樂

21世紀網 2012-03-02

2011年11月5日，百事正式宣布和康師傅結盟，把24家裝瓶廠移交給康師傅。新結盟中，康師傅將負責百事碳酸飲料和佳得樂產品全國范圍內的統一生產規劃和銷售，百事隻負責品牌運營。

這一出售裝瓶廠的舉動可謂一反常態，要知道過去多年以來百事可樂一直都是用盡種種方法來控制各地中方裝瓶廠的股份。不過看看百事在中國的財務表現就不難發現它為什麼要這麼做。

2010年百事飲料在中國稅后虧損達1 .75億美元。09年和10年兩個財年在華裝瓶廠業務的稅后虧損額合計超過2.2億美元，24個裝瓶廠中近一半處於虧損狀態。因此出售虧損的裝瓶業務能讓百事的財務報表短期改善，也為下一步經營重點的改革減輕了負擔。

與百事可樂相比，可口可樂則顯得順風順水，2010年，其在中國軟性飲料的市場佔有率為16.8%，排名第一，而百事則以5.5%排名第四。那麼曾經一度與之比肩的百事可樂為何被越甩越遠？問題根源究竟在哪裡呢？

首先，對裝瓶廠中方合作伙伴的選擇上出現了失誤，合作方過於散亂，導致日后難以統一規劃和管理，渠道控制力低

無論是可口可樂還是百事可樂，之所以能夠在全球取得迅速發展，同其特許經營制度分不開。兩家公司分別通過與當地優勢合作伙伴合資成立裝瓶廠，簽訂特許生產經營合同，由各裝瓶廠在限定區域內生產銷售產品。

可口可樂1979年早於百事進入中國，選擇了中糧和太古集團等重量級企業合作，在零售最重要的渠道拓展力和控制力上非常強勢。

百事比可口可樂晚2年進中國，失去了先發優勢，尤其是在合作方的選擇上，多為地方性的灌裝企業，各特許裝瓶商之間獨立經營，具有不同的利潤水平和資本結構，難以統一管理，過去幾年由於瓶裝廠的接連虧損百事可樂已遭中方股東數次出售股權。而散亂的模式也不利於銷售規模的擴張，各區域之間獨立為政，渠道拓展不利。

第二，忽視產品線的整體布局，過於依賴單一的可樂產品，風險較大

百事進入中國市場之初，為趕超可口可樂就已“年輕化”的差異化品牌形象爭取廣大的年輕人市場，推助百事在銷量上與可口可樂幾近平手。

但百事卻疏忽了其他產品線的開發布局。同期，可口可樂則進行了兩個策略：一是在強勢的碳酸飲料中保持優勢，主推另一明星產品雪碧，雪碧的銷量已超越傳統可樂，成為碳酸飲料市場的第一；第二，在非碳酸飲料領域針對中國市場不斷研發新產品，成功布局了果汁、奶產品及飲用水。對於兩者的差異，用一位個體超市老板的感受來描述恰如其分：百事就隻有可樂賣得好，可口可樂除了可樂還有雪碧、果粒橙、果粒奶優。

第三，忽略了中國市場消費者特別容易“喜新厭舊”的特點，產品本地化創新在數量和速度上都落后於可口可樂，難以維持消費者的忠誠度

中國快消市場與國外成熟市場相比，變化可謂日新月異，品牌之間的競爭特別厲害，這也導致了消費者容易喜新厭舊。要求廠商不斷的推陳出新，寶潔就是一個很好的例子，哪怕隻是在包裝、氣味方面的小改動也是必要的。

在產品的本土化研發和創新方面，可口可樂早在2007年就在上海建立了本土以外最大的研發中心，針對中國市場側重非碳酸飲料品類尤其是果汁和茶飲品的研發。而目前百事在中國並沒有自己的創新中心，所有的創新工作都外包給了第三方，8年才能出來一個產品。

針對上面的短板，百事正在做出相應的改革和努力。這次與康師傅合作，將分區而治的生產和銷售權收到一家手中，統一規劃和管理。百事更為看重的是康師傅在三四線市場的強大渠道力量，提高鋪貨速度，強化品牌的滲透力。

此外，百事加強本土化產品創新，投資3600萬美元的亞洲研發中心即將落戶上海。

不過，“康百”聯姻是否給百事帶來效率和渠道控制力的提升還有賴於企業能否有效的整合，尤其是美資企業和台資企業在管理理念、企業文化、內部體制上都有很大的不同，最近爆發出的百事員工維權事件也反映出百事員工對企業整合的擔憂。

另外對於百事來說，與康師傅合作並不能包治百病，短期內依靠康師傅的渠道能力固然能夠盡快加強三四線市場的品牌影響力，但面對增長放緩的碳酸飲料市場，百事必須找到新的細分市場增長點，開發出針對中國本土消費者的產品。

柴娃娃短評：百事在中國的主要問題在於生產混亂和產品單一化．百事的企業DNA顯然是做行銷的，要它管理這種分散式的生產體系，絕對是吃力不討好．將生產這一塊交給康師傅這種以製造生產起家的公司，成功率會非常大．除了康師傅擁有生產的know-how以外，『以華制華』也是一個老舊但有效的策略．至於產品單一化的問題，不可能因為亞洲研發中心的成立而短期內有所改變．因為除了了解消費者需求需要時間的積累以外，產品的生產也是一個重要議題．不過，隨著新口味、新產品的推出，『產品的生產』對於康師博來說，是一個絕佳的機會！