個股分享： 匹克(1968) 闖蕩美利堅

由於已經將倉位調到較低的比率，加上最近又事忙，現在很少有時間看市．反而，看書的時間多了一些，得益頗大．之前有看我blog的朋友應該很清楚，在體育用品股中，我對匹克是有期特的（雖然它也避免不了存貨充斥渠道的問題），今天分享一篇匹克走出中國、進軍美國的專題報導．雖然短期內並不看好體育用品市場，但這文不錯，除了帶出匹克的用心經營外，同時也反映美國市場的冷酷．

倉位方面，本來是要等到18000點才買貨．不過，看到一些二三線股也實在太殘，最近反彈力度也不錯，於是沽了些指數ETF，補回部份二三線．先摸著石頭過路再說．

匹克闖蕩美利堅：NBA的光環效應

環球企業家

2010年1月，紐約西34街，寒冷冬季的一天。全球最大體育運動用品網絡零售商FootLocker總部來了一位從洛杉磯遠道而來的不速之客。這位客人帶了兩隻超大尺寸的行李箱，裡面塞滿了超過40雙籃球鞋。這些球鞋均為價值不菲的原創設計，你能從熱火隊小前鋒肖恩巴蒂爾(Shane Battier)、掘金隊中鋒賈維爾麥基(JaVale McGee)腳上找到它們。匹克美國分公司CEO粟佳信心十足地希望簽下一筆大生意—Foot Locker擁有超過7000家店鋪，匹克單品一旦進入，即使隻有10%鋪貨率，以單店120雙的訂貨量，每雙100美元計算，一次訂貨金額即可達數百萬美元。

這是一次醞釀已久的拜訪。匹克集團CEO許志華期待粟佳能打開局面。但破局比許預想的要艱難的多。早在粟佳造訪Foot Locker總部的6個月前，粟曾親自打電話給Foot Locker的資深買手們希望見上一面，但這些請求都石沉大海。最后粟求助於數名球員經紀人，許志華亦通過日本伊藤忠商社的一名美國高級經理撮合，拜訪方才成行。

但粟佳還是吃了閉門羹，Foot Locker挑剔的買手們並不願下單。“剛開始，我很天真地覺得中國現有的東西打開美國市場可能行不通，球員版的產品總該可以吧。”粟佳告訴《環球企業家》，“結果這樣的產品也不行。”Foot Locker買手們拒絕的理由很怪—匹克鞋的重量盡管很輕，但肉眼感覺不夠輕，普通消費者無法從外觀及材質上感知其科技含量，因此會缺乏購買欲望。買手們威脅說，若做不到令消費者“感覺輕”，Foot Locker就不願意再浪費時間。Foot Locker還有挑剔的工作周期，其樣品確認耗時超過兩個月，產品規劃則多提前三年。

許志華亦感受到內部壓力。在董事會上，他曾遭到來自紅杉、建銀、聯想等外部董事的炮轟。后者擔心匹克會因拓展美國市場而馬失前蹄。資本市場的反饋亦趨同—花旗銀行分析師曾出具負面分析報告，匹克股價一度暴跌。“很多分析師、財務投資者隻關注當期的財務表現—每投入一塊錢，收進來多少錢。我關注的要長遠的多。”許志華告訴《環球企業家》。

許等不及了。2011年12月，匹克獨自投資的首家籃球概念主題店在洛杉磯韋斯特菲爾德商場二樓試營業。3個月后，另一家店鋪在洛杉磯的好萊塢梅爾羅斯大街開業。長期以來，匹克已成為NBA俱樂部裡僅次於耐克和阿迪達斯的贊助商，其商標注冊國家和地區超過160個，總計擁有超過200家海外網點，海外銷售額約佔營業額亦達10%，但在美國市場，匹克的銷售額幾乎為零。現在，許決心搶灘登陸，一試身手。

打擊

對粟佳個人而言，失敗的打擊更具毀滅性—他曾是重慶市最大的匹克經銷商，每年營業額高達數億元。為了進軍美國市場，粟甚至放棄了自己的生意。

2008年，粟作為“精英分子”應邀參加賈森基德美國簽約發布會，隨即他被選中陪同許志華前往紐約、華盛頓、拉斯維加斯、洛杉磯等地考察市場。一年后，赴美開店正式立項，粟被許圈定成了“加西亞”。

Foot Locker在業內舉足輕重。它賴以起家的秘密在於所銷球鞋在款式上風格獨特，因此吸引了很多追隨者。Foot Locker極擅長以賽事及明星營促進球鞋銷售，比如時下極為流行的街球、3對3籃球賽等，Foot Locker在其中都扮演著發起者的角色。這都是匹克所缺。

美國體育用品零售大致有以下型態：專業體育用品賣場、專門店、職業教練體育用品店、折扣商店、倉儲型體育用品超市、百貨公司、郵購等。但風頭正勁的仍是類似Foot Locker這樣的專業零售店。其原因在於在零售通路連鎖化及大型化發展下，美國體育用品銷售通路已縮短至僅一至兩個層級。體育用品公司不是由公司直銷就是委托代理商將產品直接送往零售通路。其中僅有極小的一部分會因為美國幅員遼闊而透過批發商轉銷給零售商。一般而言，規模較大的連鎖零售業者通常都直接向廠商訂貨。除了規模龐大、連鎖經營的龐然大物外，美國亦存在為數不少的小規模零售業者。不過這些零售業者的進貨規模小或者位置偏僻，通常無法符合廠商訂貨的最小起訂量，因而必須透過批發商或採購集團進貨。

許志華希望雙管齊下，一方面與Foot Locker等專業零售商合作，另一方面則自行發展自營店。后者堪稱大膽—迥異於國內大行其道的專賣店模式，匹克統計發現耐克在美國僅有約20家Nike Town，阿迪達斯幾乎為零。在美國體育零售市場，大型零售商渠道佔據將近50%的市場份額，在剛剛過去的一年，Foot Locker在美國國內銷售額已經超過耐克、阿迪達斯在美的銷售額。未來5年內，其年營收將突破75億美元。但在許志華看來，直營亦是必須—利益熏心的代理商無法承擔諸如球員服務、研發等細致入微的工作，自營的效率亦更高。

NBA的光環效應使得匹克在美國不缺乏賺快錢的機會，一些人則慕名前來尋求獨家代理。其中不乏鼎鼎大名者。“大鯊魚”沙克奧尼爾(Shaquille O'Neal)的經紀人佩裡羅杰斯(Perry Rogers)名列其中。羅杰斯甚至專程邀請許志華去其家中做客。這次見面令許志華對“美式享樂”認識更為深刻。羅杰斯豪宅內有一個奢華的籃球場、保齡球場以及電影院，它令湖人隊諸多隊員都趨之若鹜。羅杰斯希望全面代理匹克產品，但不承擔研發等衍生職能，許毫不猶豫地拒絕了。

對粟佳來說，首當其沖的難題是匹克沒有任何渠道資源。早年匹克鞋曾以貿易的方式出口美國，但這些零散的訂單讓匹克無法追蹤其流向，也未能建立起有效的渠道伙伴。美國零售渠道多為買手制，這些職業買手，匹克並無方法接洽。粟曾冒失地前往拜訪包括Foot Locker、Champs、Footaction、百貨公司希爾斯(Sears)、梅西(Macy)在內的諸多零售商，但都被拒絕—買手們除非經過預約，否則不會接待陌生的來訪者。

此外，專業賣場雖品牌眾多，平均每個品牌展示的產品並不多，大約僅有數十款產品，這些產品無一例外更強調科技感和專業性。“美國人崇拜科技含量，如果沒有科技含量，再好的設計也無法支撐高價。”粟佳說。一位資深買手曾告訴粟現在市場上運動鞋類旺銷的秘訣是瘋狂的輕以及看得見的科技含量—這亦成為現在匹克銷往美國市場產品的兩條軍規。

中國體育用品品牌開拓美國市場並不缺少前車之鑒。2007年，李寧在美國波特蘭設立研發中心，開設品牌體驗店，並與Champs等運動品牌渠道商合作。李寧堅持高舉高打，其美國員工一度超過50名，產品均價超過100美元 —這一價格與耐克美國售價旗鼓相當。但李寧在美國無足夠的品牌知曉度，產品很快積壓嚴重，Champs最終竟以4.99、9.99美元傾銷其貨品。

“同行的失敗給了我們很多啟發。對我們來說，首選還是自己開店。”許志華說。2012年，許的目標是在美國市場銷售額達到1000萬美元。

Design for US

許志華的父親—匹克董事長許景南甚至為此親自考察了紐約、華盛頓和洛杉磯的數十家商場，匹克調研團隊發現美國消費者不像國內如此熱衷於新產品，對外觀亦不敏感。“在美國，五年、十年前的球鞋照樣熱賣，這在國內是難得一見的。”匹克北京研發中心總經理崔亞光對《環球企業家》說。此外，美國的商場更加分散，很多城市並無明顯的商圈。白人更熱衷於跑步，而黑人更偏愛籃球。

顯而易見的是，如果不能創造出適合美國文化、人群細分和有科技含量的產品，匹克就無法打開缺口。

粟不得不委托獵頭公司招募合適的設計師，在一年的時間內，粟終於招募到來自耐克、新百倫等公司的四名設計師。粟還重新組建了四人的銷售團隊，品牌總監來自耐克，其余員工則來自阿迪、彪馬等。粟對貨品重新進行調整。美國貨品40%會從既有產品庫中直接挑選，30%繼續改進，剩下30%則需重新設計研發。

首先是材質顏色更適合美國文化。美國人並不喜歡碎花式的色塊，而更喜歡大塊的顏色—結果是，匹克供美國市場的產品中大約50%的既有款式需要調整。

另一項棘手的工作是依據美國的消費習慣重新對球鞋配色—在美國，球鞋的配色很少超過三種以上。最迫在眉睫的還有尺碼調整。之前匹克採取的一直是法國尺碼，現在則要將數以萬計的貨品重新調整為美國尺碼。

這並非易事。如此，匹克所有鞋類產品的模具及楦頭均需重開，僅此兩項即花費數千萬元。

美國市場為匹克帶來的另一個變化則是研發體系的改變。分歧之一是圖紙的標注方法，中美對特定技術術語的稱謂不同，崔重新設定了技術稱謂及標注方式。

此外，匹克的內銷外銷均混合操作，並無獨立針對某一海外市場的操作經驗，而現在前期設計開發工作由美國設計團隊開發完成，后期的打樣工作均在國內，設計師通過網絡交流。崔透露大約有10人的鞋類設計師將為美國市場獨立設計，每個季度大約推出50至60個款型，一年約有200款鞋子推出市場，其中20%的設計將被甄選淘汰。“我希望設計團隊不是今天的狀況，未來的研發一定是以美國人為主，一定是在美國。”崔亞光說。

設計師們的成果檢驗尚待時日。針對美國市場的第一批貨品將在2013年第一季度面世。崔透露，匹克計劃今年7月在廈門召開美國市場訂貨會。這在匹克歷史上還是頭一回。以往此類訂貨會多針對中東市場，例如伊拉克、黎巴嫩等。其市場共性是設計的要求並不高，有嚴格的顏色禁忌，亦是價格敏感者。

在崔看來，國內設計師水平並不輸於美國，但工作量過於密集—設計師需完成一年四季的訂貨設計，三個月即要滾動開發，其一個月的開發量相當於美國半年。美國一個貨品從創意到最終出爐，改動6至7次亦很正常，但迫於上市壓力，國內設計師的改動最多僅有2至3次。

“最大的挑戰是我們不少人沒有去過美國，卻要設計純粹美國化的產品。”匹克籃球小店設計師顏岩對《環球企業家》說。顏坦言自己對美國文化感知仍局限於網絡和電視。對設計師來說，壓力最大莫過於對當地消費者喜好了解不深，很難把握其設計是否具有“美國味”。

至今，匹克國內設計團隊與美國設計師協同工作的機會並不多。雙方款式設計各自獨立，平時僅通過E-mail發送文件交流。隻有在美國設計師造訪中國時，才能與國內設計師面對面，相互提供一些圖紙、意見以及想法。

如設計開發巴蒂爾七代蛇年特別款，美國設計師首先確定將在明年春節期間推出，然后討論具體的方案細節，中國設計師總結創意元素，然后與服裝和帽子做整體的色彩、細節搭配。最終體現在圖紙上，交由開發部門打樣制作，反饋做必要的修改。這與匹克平時的開發流程別無二致，但最終的產品卻差距甚遠。

在顏岩看來，這根源於美國球鞋文化早在1970年代業已形成，當地人擁有十分濃烈的籃球情結、球星情結和球鞋情結，對球鞋的性能外觀及褲子、上衣、帽子的搭配均有個性化的想法。國內則明顯滯后，其設計需要照顧到大多數普通消費者，因而基礎款式較多，而美國人更在意個性—要求鞋服在色彩和細節上的統一搭配。

另一個挑戰則是文化差異。例如中國設計師曾以大黃蜂為概念為美國市場設計一款寓意為極強攻擊性的球鞋，美國人則不以為然—在美國的文化中，大黃蜂寓意為新手和菜鳥。這個方案最終被拋棄。

還有重要的一點，是要確保其籃球產品的專業性，以此贏得美國消費者的認可。匹克為此投入不菲。例如提升運動鞋防滑性能及消除運動中鞋底摩擦在地板上的留痕問題，其重新購置的研發設備超過100萬元。除此之外，還有諸多檢測紡織品特性的專業設備，其中涉及的材料檢測最多可達16項。為了獲取NBA賽場最專業數據，匹克鞋類技術研發中心技術總監李家保曾親自前往NBA測試其地板。“如果單就圖紙而言，設計無一例外均與現實有著顯著的偏差，重要的是如何彌補這些偏差。”李家保對《環球企業家》說。以麥基戰靴為例，鞋底紋路專為內線球員設計的，不同的受力區域使用不同的紋路，並在旋轉區域設置旋轉鈕，匹克在分析了麥基的技術特點后，設計了彎折溝的分布。如此一來，麥基就能更順暢地做出動作。而足弓的支撐結構增加了一個透氣通道，通往鞋內，隨著運動，源源不斷將濕氣排出，再長時間的比賽仍然保持干爽舒適。

軍美國市場大大刺激了匹克的鞋底開發任務量。一般而言，運動鞋的運動特性往往依賴於鞋底設計，以實現避免運動傷害、減震、抓地等特殊功能。匹克多年前即擁有業內為數不多的自營鞋底工廠。這些研發投入均代價不菲，一套橡膠鞋底模具成本價在 7000至8000元不等，針對美國市場重新開發鞋底亦需要數百萬元的投入。

開張

匹克很快花掉了數千萬人民幣。為了打開市場，許志華甚至一度希望並購美國運動品牌AND1。但考慮再三，許志華最終還是選擇了放棄。

在粟佳的建議下，許志華決定將總部設在洛杉磯。起初許曾考慮將總部設在紐約，但經評估后發現，洛杉磯在店鋪租金、物流及人工方面更具成本優勢，粟佳估計至少比紐約低30%。另一個考量是就近原則。洛杉磯周邊聚集著大量體育用品公司，例如耐克、阿迪達斯、哥倫比亞等，更有利於招募人才。粟希望打造一個純粹的美國公司，在匹克位於洛杉磯霍華德休斯中心的辦公室周圍方圓5英裡范圍內沒有一家中餐館。匹克美國公司現在已有超過20名員工，但僅三名中方員工。

粟佳在選址方面也煞費苦心，他從專業中介公司處篩選超過20處店鋪逐一考察，最終選擇兩處。其中一家為籃球專業店，靠近湖人和快船隊主場，聚集大量籃球人群；另一處則為潮流店，距離好萊塢時尚大道一箭之遙。粟佳調查發現，美國人購物目的非常明確，而且由於當地缺少步行街，門店必須臨近驅車容易經過的主干道。就租金成本而言，赴美開店的成本與國內相比並不高，租金亦為月付，但人工及裝修費用約是國內的6倍以上。

另一個困擾是供應鏈難題，在中國，體育用品公司多喜歡自建倉庫及物流，而在美國多為第三方物流。后者則提供從海關報關到終端賣場、網上銷售的物流整體解決方案。粟在半年時間內考察了5家物流商方才做決定。

迥異於國內一手交錢、一手交貨的交易方式，美國人則熱衷於將一切環節置於律師監控之下。真正的細節往往都是律師決定。一旦意向達成，對方則需要對信用做盡職調查。匹克在美國並無任何信用記錄，這給粟佳帶來了巨大的麻煩。美國人甚至就許景南是否是匹克董事長這一事實，要求匹克董事會出具法律文件。為了獲得完整的法律文件，匹克整整花了數月時間。

匹克希望與橫亙於前的5大品牌(耐克、阿迪達斯、喬丹、K-SWISS、銳步)展開直接競爭。在美國，耐克、阿迪達斯分別佔據60%、20%的市場份額，其余品牌則瓜分剩余20%。在匹克美國公司首席運營官周洋的手機中甚至存有這樣一張照片：2011年總決賽中，8名球員腳踏不同品牌的球鞋—3雙耐克、1雙匹克、1雙阿迪、1雙喬丹、1雙康沃斯、1雙銳步。

匹克的消費人群設定為15至21歲的男性、草根、籃球愛好者、樂於嘗鮮者。其調研發現，在耐克阿迪之外，美國市場有一批樂於嘗鮮者。他們是推動美國球鞋產業更新換代的主力。美國球鞋市場約10年就產生一次新的領導品牌，如1960年代的匡威、1970年代的阿迪達斯、1980年代的銳步，1990年代至今則是耐克，其力量不容小覷。

“如果你的產品足夠好，差異化夠明顯，美國人就願意支付高價格。”粟說。但在美國打造品牌的方法亦與中國迥異，中國人隻要看到電視廣告、明星代言、高檔商場鋪貨就會自然對公司產品產生信賴，美國人則不然，樂於嘗鮮者往往都是意見領袖，也更關注產品本身。

匹克大膽為此下注。鮮為人知的是它贊助了在國內並不為人所知的洛杉磯德魯聯賽(Drew League)。查爾斯德魯高中籃球館是一座普通的學校籃球館，看起來甚至有點寒酸—連永久性的看台都沒有，隻有幾個勉強算是看台的鐵架子放在場地兩邊。德魯聯賽成立於1973年，其創立者埃爾文威利斯建立聯盟的初衷是希望孩子們能夠在這裡“上一堂有關人生的課程”。觀看比賽完全是免費的，一般是在街頭公園或者非常小的體育館進行。但每當NBA歇賽，如果你來到這座不起眼的體育館，你會發現連看台都座無虛席了。比賽球員均是當地人都不認識的無名小卒，夾雜在平民球員中的隊友卻不乏鼎鼎大名者，例如科比布萊恩特、勒布朗詹姆斯等。頂級球星讓德魯聯賽星光四溢，貴氣十足。但骨子裡面，它依舊是個平民化的聯賽。親和力和草根特性，才是這個聯賽的精神。在匹克看來，這亦是其品牌精神。

贊助此類聯賽的初衷乃靈光一閃。在一次城市大堵車中，百無聊賴的粟佳打開了收音機，他聽到一名當地的DJ指責科比並不是洛杉磯人，理由是他沒有在德魯高中打過球。當地人對籃球文化的理解令粟佳倍感驚奇—他覺得自己終於找到鎖定其目標人群的大門鑰匙。另一個潛在處女地則是美國大學生籃球聯賽(NCAA)。許志華透露，匹克正伺機而入。

“匹克的進步是顯而易見的。”許志華對《環球企業家》說